Luego de haber estudiado esta dinámica es posible hablar de un modelo de innovación (business innovation), pero en realidad el arte está en desarrollarlo.
El arte de innovar es encontrar la tecnología (la materia prima) con los mercados en los cuales se va a poder aplicar a través de un modelo de implementación, que es un modelo de negocio. Para lograrlo, como no hay un camino trazado, hay que trabajar en ciclos alrededor de estos conceptos –qué tenemos que cambiar de la tecnología, del mercado y del modelo de negocio- hasta que se encuentra el ajuste. Y cuando se encuentra este último la siguiente etapa es ver cómo hacer para escalarlo y transformarse en líder.
En Baufest tenemos dos momentos de innovación importantes que se dan a comienzos de cada año. Al primero lo denominamos “thinking day”; y al segundo “planning day”. En el thinking day revisamos cómo nos fue, qué cosas anduvieron bien de nuestros servicios y cuáles no, qué características tuvo el delivery en cuanto al tipo de offering, etc. Además analizamos cuáles de esos servicios están quedando medio obsoletos, y qué cosas nuevas podríamos incorporar.
En la empresa estamos organizados por mercados verticales, y también horizontalmente por prácticas. Y en el thinking day cada referente de las distintas prácticas tiene que investigar y señalar qué tecnologías o tendencias nuevas están apareciendo con relación a su especialidad; y los referentes de los verticales tienen que ver qué tendencias se plantean en su industria. Luego se juntan y uno de ellos dice, por ejemplo, “en tal industria está fuerte el tema de canales; ¿ustedes qué están viendo a nivel de tecnologías para canales?”. En ese cruce empiezan a evaluar cómo aplicar una tecnología en un determinado mercado y a eso se le pone el nombre de un offering.
Con esta dinámica lo que se busca es hacer una innovación incremental: en tal contexto las dos dimensiones posibles en las que se va a innovar tienen que ver ya sea con la tecnología core que manejamos, o con los sectores a los que irá dirigida la propuesta (por ejemplo podemos hablarle a alguien al que no estábamos acostumbrados, a otro sector del negocio, o en otra región o país). En el thinking day, entonces, aparecen ideas para innovar en nuestras prácticas o en nuestros mercados. Allí se definen ciertos offerings; y luego, durante el año, se harán campañas para desarrollarlos.
Pasar a la acción
El otro evento, que se llama “planning day”, tiene que ver justamente con planificar ese lanzamiento, es decir, decidir cómo se pondrá en práctica el offering propuesto durante el thinking day. A partir de allí quedarán como responsables tanto el referente de la práctica como el de la cuenta (o vertical), que de alguna manera serán nuestros emprendedores, ya que manejarán el producto nuevo a nivel interno. En realidad serán emprendedores “chicos”, porque se tratará de una innovación incremental.
Esta dinámica funcionó muy bien durante los últimos años, y nos permitió ir rejuveneciendo los servicios. Ahora bien, cada tanto desde la Dirección proponemos salir con un offering más fuerte en torno a alguna tecnología (como CRM, UX, RPA, etc.). Y planteamos el desarrollo de esa práctica como un proyecto estratégico. A continuación lo primero que buscamos es un owner: si alguien de nuestro staff ya se entusiasmó con ese tema, le encargamos el proyecto; y si no, lo buscamos afuera.
Otro mecanismo de innovación que manejamos son las comunidades de prácticas, que se reúnen una vez al mes para mejorar estas últimas e innovar. La idea es detectar si está apareciendo una tecnología o una nueva práctica y ver cómo nos podríamos organizar para ponerle foco. En estos encuentros se llevan problemas o situaciones que se dan en los proyectos y se mejora el estándar de la práctica en base a su resolución. Pero también puede ocurrir que alguien presente un nuevo tema y veamos cómo hacer para activarlo.
Grandes desafíos
El gran problema que tiene nuestra industria es que toda hora de trabajo que no se pueda facturar, se concibe como un costo. Por ello buscamos que se innove en el marco de los proyectos, para que se pueda tener un retorno más rápido. Aún así desde el área de Innovación manejamos un presupuesto, y cuando se encuentra alguna oportunidad -por ejemplo una comunidad de práctica encuentra un tecnología atractiva-, vemos cómo hacer para llevarla al cliente. Y buscamos alguna empresa que tenga ganas de hacer una prueba de concepto, ya que la idea es que la innovación esté en contacto con el cliente y con un problema real. Con ello tratamos de obtener tres cosas: conocimiento, antecedentes y un nuevo proyecto.
Por otro lado este año en la empresa debutamos con un mecanismo nuevo que es el Concejo de Innovación, que define en qué campos va a innovar Baufest –no ya de manera incremental, sino más a largo plazo y de modo más disruptivo o transformacional (business transformation)-. En este marco tratamos de detectar cuales serán los servicios que nuestros clientes van a consumir en 3, 5 y 10 años. Y luego armamos equipos ágiles que desarrollarán alrededor de estas tendencias tecnológicas. Dentro de cada uno de esos núcleos buscamos cuáles serán las aplicaciones o las soluciones tecnológicas que nuestros clientes necesitarán en 2 ó 3 años para avanzar en su estrategia digital y de negocios, como para empezar a ejecutarlas desde ahora y acelerar la escalabilidad del servicio.
Convivencia de dos
Hoy las empresas tienen que tener dos músculos: uno de eficiencia operativa (en relación a la ejecución del core business), que requiere de pautas estructuradas y está centrado en los costos y en los beneficios; y otro de innovación, que requiere de un mindset emprendedor y mecanismos de intrapreneurship, cierta vocación de riesgo, de investigación y aprendizaje.
Para innovar en nuestros días hay que llevar la metodología o la mentalidad de una startup adentro de una organización más corporativa o empresarial. Es decir: el gran desafío es lograr que convivan los dos mindset: el de la excelencia operativa, y el de la innovación, que se relaciona con cómo generar intrapreneurship y creatividad empresarial dentro de la propia organización.